Главная/Новости/Вы здесь

Итоги круглого стола «Развитие сотрудника как целевой показатель деятельности компании. Мнения собственников и топ-менеджеров»

Долго и кропотливо подводили итоги круглого стола, наконец готовы поделиться мнениями участников, ключевыми идеями и мыслями, к которым пришли в процессе почти трёхчасового обсуждения.

31.05.2023·События

Проблематика

В рамках встречи обсудили следующие вопросы:

  • человеческий капитал – главный капитал любого бизнеса;
  • развитие персонала личностное и профессиональное – угроза бизнесу или всё-таки шанс на прогресс компании;
  • работа с инклюзивностью как фактор формирования социального тренда во внутреннем и внешнем периметре бизнеса;
  • передовые примеры взаимодействия персонала и руководства на уровне развития и личностного, и профессионального потенциала специалиста;
  • работа с персоналом и топ-менеджерами компаний, создание платформ и развитие: риски и возможности.

Мнения и идеи

Директор «Работа-i» Илья Сметанин: «В России сейчас происходят достаточно серьёзные процессы, связанные с трудоустройством людей с инвалидностью. Они могут привести к тому, что на рынок труда выйдут сотни, тысячи людей, но они будут работать не на рынке труда, не в компаниях открытого рынка труда, а в специализированных предприятиях».

В рамках нового законодательства о квотировании компании могут выполнить обязательства перед государством, даже не беря в штат компании людей с инвалидностью, а заключив соглашения с социальными проектами. Люди с инвалидностью будут работать в социальном проекте и в штат компании они не попадут. Сейчас подобные социальный проекты, так называемые «защищённые мастерские», создаются в большом количестве.

«Когда я всё это наблюдаю, мне становится страшновато, потому что сам по себе закон замечательный. Он работает в Петербурге с 2018 года. Например, на прошлом Петербургском международном экономическом форуме была такая оценка: если показатели в России будут достигнуты как в Петербурге по трудоустроенным людям с инвалидностью трудоспособного возраста, то на рынок труда выйдут 400 тысяч человек. При этом мы видим большой рост людей с инвалидностью, когда они попадают в открытый рынок, они растут быстрее, развиваются быстрее», – добавляет Илья. Нужны яркие примеры из бизнеса – как бенчмарк для социальных проектов – что развитие сотрудника, как важнейший ориентир в деятельности компании, возможно. Если сотрудник не растёт внутри организации, нужно честно спросить себя: не лучше ли тогда его «отпустить»?

Насколько вера в сотрудника может помочь в развитии? Является ли развитие сотрудника сотрудников ключевым показателем бизнеса? Как это может повлиять на инклюзию в обществе? На эти и другие вопросы спикеры ответили в рамках дискуссии.

Александра Капустина, EXICLUB, сооснователь, ведущий бизнес-тренер

Всем понятно, что бизнес показатели можно увеличивать каким-то образом, если увеличивать потенциал и способности тех людей, которые работают. С моей точки зрения, нет предела вере.

Развить можно любого сотрудника. Очевидно, что это развитие должно ориентироваться на целевые показатели бизнеса. Но на данный момент никто не понял, как это развитие посчитать.

Кого, в какой момент и как надо развивать? Эти вопросы часто оставляют в области hr (эйчар). Топ менеджмент и собственники бизнеса не всегда смотрят в эту сторону. Мне кажется, если мы найдём согласованную формулу, то может этот процесс двинется дальше. Конечно, мы можем верить в развитие сотрудника беспредельно, но у сотрудника при этом есть право не хотеть развиваться.

Наталья Боровикова, BITOBE, сооснователь, директор по развитию

Если отматывать назад, я сделала бы исторический экскурс. Самая ближайшая к нам история, похожая на такую задачу, была история нового мира и нового человека в советском периоде в 30-е годы XX века. Тогда стояли вопросы: как создать человека, как перепроектировать человека, чтобы он был коллективным, чтобы он хотел сделать что-то большее чем, он сам, присоединиться к чему-то большему. В целом, достаточно успешно коллеги на этот вопрос ответили. Мы не знаем, что было бы если бы не случилось войны, но она случилась. После войны мы видим существенные изменения с фокусировкой на технологический прогресс, на то, что надо поднимать города, лететь в космос. Думаю, что если мы хотим изменить эту позицию, то в первую очередь нам нужна другая система ценностей, которая будет вырастать непросто и небыстро.

Коллегам из ЭФКО повезло, они встретились, и даже любопытно, как на уровне акционеров они впервые об этом договорились. Я сопровождаю много разных бизнесов и вижу, насколько разные картины мира бывают у людей. Сложно договориться о единой системе ценностей: мы не изображаем, что в это верим, а мы в это верим. Я согласна, что руководители всерьёз в это не верят, они отдают всю эту деятельность в эйчар. Серьёзного проектирования не будет, пока сами руководители не зададутся этим вопросом: как включить человека, как развивать человека.

Если отвечать на вопрос «Могут ли быть показатели?» – могут, но всё начинается с ценностей. Они должны быть другими. Посмотреть на человека и понять, что ему нужно. Важно понимать, когда мы что-то меняем, мы несём ответственность за это изменение. Другую систему ценностей надо выращивать у руководителя, а не у эйчаров.

Если вы вовлечённость измерите после выдачи зарплаты, она будет существенно выше, чем если вы её измерите через две недели после зарплаты.

Ирина Зарина, генеральный директор SHL Россия и Центральная Азия / ООО «Бизнес Психологи», сертифицированный директор Британского института директоров (Cert Director IoD), ведущий эксперт конкурса «Лидеры России»

Одно время существовало деление: развитые и развивающиеся рынки. Были разные совершенно приоритеты с точки зрения работы с людьми. Сейчас ситуация, как мне кажется, изменилась, поскольку все рынки стали в какой-то мере развивающимися. Нет готовой задачи, нет готовых людей под эту задачу. Поэтому, когда мы говорим про развитие, получается вполне себе бизнесовая история. То есть тебе нужно «докачать» возможности, навыки, способности, чтобы решать задачу. На повестку дня сейчас выходит ресурсное обеспечение бизнеса. Может быть, сейчас грубо скажу слово «ресурс», но другого не могу подобрать. Не выучить что-то, а получить некий поведенческий навык, поменять модель поведения – это год-полтора, а то и два. Этот период короче сделать нельзя. Тебе приходится искать тех людей, у которых есть склонность к этому, есть потенциал. Когда ты выполняешь этот цикл адаптации, подготовки к задачам, это вполне себе исчисляемая задача.

Развитие, в какой-то мере, – терпимость к риску, толерантность к риску. Развитие предусматривает, что ты можешь рисковать, ты можешь поэкспериментировать, попробовать, получить обратную связь. Но из этого можно сделать вывод и пойти дальше. То есть по факту: мы создаём ситуацию успеха, цепочку ситуаций успеха для сотрудника. Для меня это вполне себе операциализируемое понятие.

Светлана Старикова, HR-руководитель (Газпром Германия, ТПлюс, Группа «ИЛИМ», Carlsberg Group)

Каждая компания под развитием может понимать что-то своë, устанавливать и отслеживать свои метрики. Это право компании. Расскажу про свой опыт. Я работала в больших компаниях, поэтому в первую очередь мы мерили те результаты, которые относились к фокусному развитию. То есть не всего персонала, а талантов, кадрового резерва. Это один из показателей, то есть оценка такой «скамейки запасных». Также оценка защищённости компании в случае, если люди с критически важных бизнесу должностей будут уходить. Здесь достаточно просто всё оцифровать: посчитать, сколько мы вложились в обучение и развитие топ-талантов (кадровый резерв), сравнить с тем, что это принесло компании. Например, сэкономили деньги на подбор или сроки подбора, меньше стали тратить на адаптационный период обучения руководящих должностей. Как правило, топ-таланты – преемники каких-то руководящих должностей. Этот подход для первого лица или топ менеджмента понятен. Я приверженец развития.

Можно мерить KPI, можно вообще написать всё на бумаге, и это даже может работать, но гуманистический подход, мне кажется, самый главный измеритель всего этого. Если лидер компании в это искренне верит, и это находится на уровне ценностей: люблю развиваться и всё развивать. То это будет работать, даже если KPI не чётко прописан. Понятно, что это будет несколько сумбурно и будет тяжело фокусно отследить. Но в таком случае, это как корпоративная культура: она есть, её не может не быть.

Владимир Дорохов, сооснователь и член Совета директоров STS Logistics, ментор бизнеса, инвестор

Показатели подготовки кадров мне не удавалось измерить. Здесь вопрос непростой, зависит он от двух составляющих. Как руководитель, так и сотрудник, могут хотеть обучаться, а могут не хотеть. У каждого своя мотивация. Кому-то нравится учиться, кому-то не нравится. Кому-то вообще ничего не нужно. Люди разные. Не все сотрудники хотят «подниматься», развиваться, участвовать.

Есть очень хорошие исполнители, которые сидят на своём месте и им совершенно ничего не надо, и, если ты ошибочно иногда ставишь их на роль менеджера, то можешь потерять и менеджера, и сотрудника.

Что касается второй стороны, здесь тоже очень важно понять истинную цель руководителя или собственника. Я сейчас достаточно глубоко занимаюсь менторской практикой, и и не видел ни одного собственника, кто не показывал бы своё желание выйти из операционной деятельности. Как говорится, чтобы выйти из операционки, надо сначала зайти. Это система, из которой сложно выйти. Соответственно, чтобы этот процесс прошёл успешно, нужно согласовать цели. Я два раза выходил из операционки. Первый раз неудачно. Поэтому у меня есть хороший опыт, как это не делать. Второй раз вышел не так давно, в сентябре прошлого года. Примерно понимаю, что нужно сделать, чтобы минимизировать ущерб выхода, сделать так, чтобы компания шла по рельсам. Её нужно на рельсы поставить, но только не так, чтобы она шла и затормаживала, а чтобы она ускоряла движение своего развития.

Сергей Иванов, исполнительный директор компании ЭФКО

В нашей компании ты не можешь быть собственником и не работать в операционке. Верить и хотеть – два слова для меня опасных прозвучало. Верить опасно. Люди разные. Физиологи говорят, что в разных видах деятельности в 40 раз может результат отличаться, просто по строению мозга, развитости нейронных сетей.

Наверное, больше всего мы сталкиваемся с проблемой субъектности. Человек должен сам захотеть. Если мы говорим, что человек – в центре. Есть конкретные Вася, Маша, о них надо научиться разговаривать.

Россия – коллективная, Россия – индивидуальная. Это две разных России. Два разных образа мысли, два разных образа будущего, два разных отношения вообще к коллективной работе. Инновации у нас не получаются, потому что индивидуалистов мало. В рыночных отношениях они, конечно, менее конкурентоспособные. Это первый вызов, который важно осознавать, в каком культурном контексте мы находимся. Второй: школы менеджерские пришли из западных стран. Всему хорошему мы научились оттуда. А все лучшие практики западных компаний строятся на основе протестантской этики отношений. Если в глубину заглянуть, то это деньги и профессионализм, способ служения богу. Для меня профессионализм: почему я должен себя развивать? Потому что я смогу больше зарабатывать, построю свой дом, значит я так служу Богу. Это совсем другой уровень мотивации внутренней. В нашей культуре не так: духовное выше материального. Деньги для нас не сверхценность. Отсюда бизнес практики: что работает там, у нас не работает или, по крайней мере, создаëт вызов.

Третий блок вопросов про руководителя. Это люди, которые очень качественно умеют думать о себе и совсем не умеют думать о других. Вот проблема лидера. Накладывается и физиология мозга. Она говорит о том, что мозг невероятно трудно энергопотребляющая штука. Когда мы ничего не делаем, он потребляет 10% энергии, когда мы думаем, он потребляет 25% энергии. Когда мы думаем о других людях – это самое сложное – думанье. Поэтому когда мы думать перестаём, нам становится хорошо. Мозг устроен так, он нас защищает от того, чтобы думать. Это всегда сверхусилие – думать о других людях.

И последнее – бизнес образование. Если у нас в бизнес образовании человеку внимание не уделяется, то оно и до бизнеса не доходит. Театр – это образ жизни, он делает мир лучше. Почему бизнес не может быть образом жизни?

Иветта Новикова, руководитель направления развития компании Моторика

У нас небольшая компания, 150 человек. В основе системы, которую мы выстроили сейчас, два аспекта – наши ценности и долгосрочная стратегия компании. Когда мы смотрели на то, чего хотим достичь, мы смотрели на то, кто пожнёт плоды. Кто будет тот, кто этого достиг. Исходя из этой общей картины, мы взглянули на то, какими качествами мы должны обладать, чтобы это всё произошло. Из этого родилась матрица компетенций. Это двадцать компетенций, несколько из них ключевые, как ядро, на которое мы опираемся, всё остальное – вспомогательное. Основное в самом ядре – системное мышление.

Мы развернули это для каждого подразделения, построили на будущее систему грейдов. Каждая компетенция имеет три уровня. Если сотруднику нужно продвигаться вперёд, то ему необходимо наращивать какую-то компетенцию до следующего уровня. Для этого у нас есть полная поддержка. Большинство руководителей вырастает, в этом росте мы их сопровождаем: персональным коучингом, обучением, всем инструментарием, который можем вложить, мы вкладываем. Ничто из этого невозможно, если это не поддерживается топ-менеджментом. Компания растёт и растёт с командой. В этом заключается ценность для каждого человека. Общий инструментарий мы стараемся обогатить, потому что у нас молодой коллектив. Мы привлекаем и библиотеку, и платформы, и очные встречи и персональный коучинг. Используем максимальное количество ресурсов, чтобы воодушевить и двигать человека в развитии, но опять же это выбор и желание каждого.

Дарья Малахова, Melon Fashion Group, руководитель группы развития талантов

Мы говорим о себе как о едином целом. Да, у каждого бренда свой подход, своё ДНК, но все семь тысяч человек, которые работают в офисах и магазинах, объединены единой целью – быть авангардом, чтобы делать Мэлон лучше. Мы не просто развиваем компетенции персонала, мы развиваем людей. Это слаженный организм, который работает постоянно. Развитие талантов – это большой спектр сервиса для команды. Каждый сотрудник компании может выбрать, какие навыки он хочет развивать, чем бы хотел заниматься, а также получить поддержку своего руководителя.

Скорость процессов зависит от того, как быстро, как профессионально, как доверительно реализуется коммуникация. Как мы друг с другом учимся договариваться, как быстро принимаем решения, насколько доверяем друг другу. Таким образом, если говорить о развитии и фокусах, то здесь мы, конечно, уделяем внимание и руководителям, и их сотрудникам, и новичкам. В Melon Fashion Group есть разнообразный спектр курсов и программ, разработанных in-house для своих сотрудников. Также наши HR-специалисты максимально вовлечены в процесс адаптации и развития сотрудников: они постоянно на связи и в любой момент готовы оказать необходимую поддержку, провести поддерживающую беседу для развития эффективности. Развитие талантов – большое направление, которое развивают через офлайн и онлайн обучение, а также индивидуальный и командный коучинг.

ESG подарило нам много открытий. Мы поняли, что устойчивость – это то, о чём стоит задумываться. Сюда входит не только экологическая повестка, но и управленческая, командная. Это масштабный подход к мировосприятию.

Анна Шапиро, директор по персоналу Группы компаний «Урбантех»

Моё глубокое убеждение в том, что сейчас любая компания не выживет, если не будет развиваться в своей отрасли. Постоянные шаги делаются на всех уровнях: и на уровне топов, и на уровне среднего менеджмента, и на уровне линейного персонала. Я не видела в своей жизни даже грузчиков, которые говорят, что я значит умею выгружать, отстаньте от меня. Мне повезло. У меня всегда был персонал, который хотел чего-то большего. И святое право работодателя во благо компании это желание удовлетворять.

Мы думали о том, что есть люди, которые склонны к рутинной деятельности, очень внимательны к деталям, которые обладают глубокими познаниями в той области, которая им нравится, более глубокими, чем обычные люди. Исходя из этого решили, что у нас точно есть такая должность и не одна, где людям с расстройством аутистического спектра может понравиться, где они будут себя комфортно чувствовать. Поскольку мы технологичная компания, мы поняли, что нужно системно подходить: искать экспертов, которые могут подсказать, потому что мы не знали, каким образом создать среду, где сотрудникам с РАС будет комфортно работать. Первое – мы хотели чтобы это была обычная практика, без отдельных проектов и новых должностей. Мы выделили у себя те должности, куда людей с РАС можно пригласить. Второе – пообщавшись с экспертами, разобрались, как адаптировать наши алгоритмы работы. Оказалось, что это не так глобально, как казалось. Мы делаем эти алгоритмы более короткими и конкретными, поскольку люди с РАС не понимают аллегорий и двусмысленного контекста. Ребята разрушили стереотип о том, что люди с РАС не вольются в коллектив. У них, как и у нас с вами, разная потребность в общении: кто-то хочет собрать вокруг себя 20 человек, кто-то говорит, что работает один. Это нормальная история и у ребят с аутизмом то же самое. В начале очень важно, чтобы был сопровождающий от лица какого-либо фонда, который отслеживает состояние, настроение, усталость. Процесс адаптации у некоторых занял месяц, а у других – шесть месяцев. Это тоже нормально, компания к этому готова.

По опыту работы с особыми кандидатами можно сказать, что, во-первых, они также как и мы адаптируются, чаще чуть дольше и нужно чуть больше условий, но не глобально. Они действительно хорошо знают то, что им интересно. Процесс развития в компании строится также. Смотрим во время подбора: хочет – значит есть мотивация, есть мотивация – значит развитие возможно и будет всё хорошо. Мы смотрим, сможет ли человек работать порядка 4-5 часов за программой достаточно внимательно и рутинно. Наша практика доказала, что человек встраивается в работу И гармонично входит в коллектив. Это происходит естественным путём, мы не ставим такой цели, мы хотим, чтобы они интегрировались в коллектив. И у нас совсем не было цели, чтобы ребята сами девушек поздравляли с 8 марта или говорили речь при большом количестве людей. Были истории, когда мы проводили профориентации для ребят с особенностями ментального развития.

В последний день обучения у нас выступал сотрудник с РАС, который сказал, что сам хочет рассказать про свою работу. Он вышел перед незнакомой сложной аудиторией и увлёк их абсолютно. Он так рассказывал, что был признан лучшим спикером.

Денис Котов, основатель книжной сети «Буквоед», совладелец розничной сети «Читай-город – Буквоед»

Важно в организации понять, что будет интересно людям. Когда ты 24 часа что-то решаешь, ты входишь в режим автопилота. Когда ты в режиме автопилота, с тебя можно, как со среднего пилота, за небольшие деньги получать какой-то продукт, но с тебя нельзя получить посадку на Неву или ещё какие-то сложные операции в нестандартных ситуациях. В этой антологии смыслы не только для интеллекта и социального интеллекта, а для души. Когда твоя деятельность связана с чем-то глубинным и тем, во что ты не веришь, а что ведаешь. Ведение – соединение рацио и чувственного, когда ты ведаешь, что творишь, а не просто знаешь. Часто звучало слово развитие, хочется также внести в дискурс слово «свитие». Мы много времени посвящаем развитию, а некоторые знания так распаковывают человека, что он не может собраться. Соответственно у каждого своё гнездо, своё понимание малой, средней, крупной реальности.

Если происходит, что тебя «раздербанивают», а потом забывают вернуть в какое-то собранное состояние. Это некачественная психологическая работа. То же самое и в развитии. Когда тебя оставляют в некачественно развитом состоянии, получается большая недоработка.

Могу рассказать про книжный интеллект, который в своё время придумал искусственный интеллект. Если присмотреться, то книжный интеллект имеет столько атрибутированных спектров и артефактов, что даже странно, что мы прошли мимо обращения на него внимания. Книжный интеллект работает как втягивание совокупного знания – ведания, которое в книжном массиве качественной литературы изложено, а дальше возникает вопрос перехода этого книжного интеллекта в работу фабрики русского языка. Понятно, что фабрика русского языка для каждого управленца – основное средство производства. Если он о своём средстве производства знает меньше, чем о своём телефоне, потому что телефон он покупал, а стоимость вот этого основного своего средства он не оценивал, рынка нет пока, он не понимает его условной стоимости. Ещё одни забытые слова – лад и согласие – как образ пониженных коммуникационных издержек. Кто-то что-то не услышал, не понял или понял не так, и соответственно сделал так, как понял и потом ещё не объяснил, что сделал, и дальше начинаем мы это лечить повышенными затратами, деньгами.

Денис Решанов, IT предприниматель

Айтишником я стал не сразу, я работал в Ленте грузчиком. Тогда я сделал очень простой жизненный вывод, которым пользуюсь и до сих пор. У нас было два типа грузчиков. Первый тип – те, кто курил каждые 20 минут и когда начальник отворачивался, то сразу старался присесть, покурить и т.п. Второй тип – те, кто работал на результат и старался найти возможности для себя. Мне предложили стать заместителем бригадира, но я туда не пошёл и начал свой бизнес, стал заниматься аутсорсингом персонала. Уже 16 лет этим делом живу и компании вокруг этого дела построил.

Я стараюсь найти тех людей, которые сами ищут возможности, для которых я являюсь тем человеком, который может помочь эту возможность реализовать. Мои успехи в бизнесе связаны с поиском правильных людей и создания для них поля возможностей. Я считаю, что задача CEO (Chief Executive Officer – главный исполнительный директор), владельца, акционера такие условия создавать. Они заключаются не в кофемашинах и классных условиях, а в том, чтобы люди могли достигать своих целей. Правильные цели для сотрудника те, которые сонаправлены с целями акционера. Всё-таки бизнес – это про деньги. Я считаю, что хорошие сотрудники – те, которые умеют зарабатывать деньги и разделяют ценности компании и владельца. Основной смысл – найти правильного человека, дать ему условия и возможности, чтобы он самореализовался, не мешать и выполнять договорённости по общему финансовому результату, который мы получаем.

Юлия Сахарова, директор HeadHunter по Северо-Западу, член правления HeadHunter Group

Сегодня здесь собрались множество прекрасных людей высокодуховных, глубоко ценящих человеческий потенциал. Мир богаче, и за стенами наших переговоров всё очень разнообразно. Хочу обратить внимание на два момента. Первый: в эйчар накопился опыт, кто-то искренне верит в то, что темы с вовлечённостью, с развитием талантов, работают и приносят результат, но есть ещё и целые пласты компаний эйчаров, которые скорее используют терминологию, отчитываются, но по факту ничего не происходит. Это скорее механическое использование практик, от которых эффект небольшой в силу механичности. Второе: по поводу CEO. За последние два-три года лично у меня выросло количество встреч, когда просят прийти в компанию и рассказать топ-менеджерам и эйчарам, какая на рынке труда ситуация с дефицитами. Я встречаю такие высказывания от CEO: «Увольте 15%, неважно кого, сейчас у проходной их целая толпа, мы большая страна». Или: «Почему они хотят гибкий график и удалённую работу? Я сказал, что все работают в офисе, потому что в офисе я всех вижу, и люди будут эффективнее работать». Эйчар бьëтся, но он не в силах объяснить то, что сейчас мир богаче, гибче и разнообразнее, что на рынке дефицит, демографическая яма, а нужный сотрудник вырос в цене, нужный сотрудник хочет гибкий график, удалённую работу, индивидуальное обсуждение и обратную связь. Большая боль для меня сейчас – уровень зрелости CEO и уровень зрелости линейного менеджмента.

Я сегодня была на брифинге транспортной отрасли, и там рассуждали, почему люди уходят с завода или из автобизнеса, например, в курьеры. Молодые ребята, когда у них ещё «шатается» выбор профессии: идти в агрономы или идти в автомеханики. Очевидно, что целые пласты работы с людьми CEO просто не изучены и не входят в их периметр личностного развития. Они просто не понимают: чтобы компания жила завтра-послезавтра, нужно инвестировать в оборудование, в людей, в обучение, в зарплаты, в рабочее пространство.

Мне кажется, часто к персоналу руководство относится как к детям или подросткам, типа на тебе конфетку, на тебе корпоративное мероприятие. Как будто это вылечит какую-то системную проблему. Мы недавно проводили опрос среди сотрудников компаний, 73% процента респондентов говорят, что для них важен индивидуальный подход: к человеку, к проблеме, к задаче.

Для человека важен такой подход, а компания зачастую формально относится к этому и, не погружаясь глубоко, терпит стратегический неуспех в этом направлении.

Алексей Куташев, коммерческий директор Lerna.ru (Skillbox)

Мне папа в детстве говорил: «Мы пытаемся постичь космос, создаём невероятные космические корабли, погружаемся на дно океана, а самое уникальное и интересное существо во всей вселенной небрежно толкаем плечом, заходя утром в вагон метро».

Говоря про человеческий капитал, про развитие, здорово, когда вопросы обучения и развития сотрудников совпадают. Есть запрос как снизу, так и нет отторжения сверху. Если получается объединить эту историю, получается услышать одних и донести до других. Результат в таком случае не заставляет себя долго ждать.

Один из таких кейсов у нас был с компанией Газпромбанк. Они пришли к нам с задачей: обучить 800 человек за ограниченный бюджет. У них были проблемы с вовлечением сотрудников, но сотрудники хотели и руководство не было против. Мы вовлекли эйчаров, придумали систему вовлечения сотрудников, сделали серию вебинаров, провели квиз для сотрудников, поскольку средний возраст сотрудников был порядка 27-28 лет и многие знают, что такое квиз. Это очень зашло, мы получили колоссальное количество восторженных отзывов. 90% завершили обучения. В личном кабинете была подробная статистическая информация: кто был вовлечён, кто проходил обучение, на какой балл сдал. Посчитать можно всё, это вопрос критерий.

Алина Сетова, сооснователь проекта «Всё получится!», президент Благотворительного фонда сопровождаемого трудоустройства «Всё получится!»

Меня, как сотрудника и человека, коробит, что за моё развитие должна отвечать компания. Я за то, чтобы я сама отвечала за своё развитие, потому что там, где ответственность, там и власть. Если компания начинает отвечать за моё развитие, то у меня вопрос: чего они от меня хотят и кто я здесь – субъект или объект. Как сооснователь небольшого, но развивающегося стартапа в социальном предпринимательстве, я не готова брать на себя ответственность за развитие других людей.

Я готова создавать возможности, я отвечаю за то, чтобы услышать сотрудников и ответить на их запросы. А говорить куда идти, как развиваться – это не моя задача.

Илья Корниец, Работа-i, операционный директор

Расскажу, как наша технология сопровождаемого трудоустройства помогает развитию сотрудников наших партнеров – работодателей. Принцип сопровождаемого трудоустройства – наставничество. Обязательно должен быть сотрудник, который будет помогать адаптироваться человеку с низкими стартовыми возможностями.

Развитие сотрудников внутри компании через наставничество – важный аспект в адаптации, поддержке и развитии сотрудника. В прошлом году в Петербурге при поддержке «Работа-i» было закрыто 66 вакансий в компаниях открытого рынка труда.

Круглый стол был организован 24 апреля 2023 года «Работа-i» совместно с журналом «Эксперт – Северо-Запад».